Actividad 2. Modelos del comportamiento organizacional - ACOR_U1_A2

Elementos	Modelos del comportamiento organizacional
	Idalberto Chiavenato	Stephen P. Robbins	John W. Newstrom
¿Qué elementos se consideran?	El comportamiento organizacional se refiere al estudio de personas y grupos que actúan en corporaciones. Se trata de la influencia que todos tienen sobre las organizaciones y la influencia que ejercen sobre ellas. Los elementos principales son los niveles de individuo, grupo y organización considerados frente a un conjunto de variables independientes, dependientes, intermedias y finales. Variables independientes: -Diseño de la organización - Cultura de la organización - Procesos de trabajo - Equipos y facultamiento en la toma de decisiones - Dinámicas grupales e intergrupales - Características personales Variables dependientes: - Desempeño - Compromiso - Fidelidad - Satisfacción en el trabajo - Ciudadanía organizacional Variables intermedias: - Productividad - Adaptabilidad y flexibilidad - Calidad -Innovación - Satisfacción del cliente	El comportamiento organizacional es una disciplina que investiga la influencia que los individuos, los grupos y su estructura ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, a fin de aplicar ese conocimiento y mejorar su efectividad. Hay dos etapas. La etapa I tiene tres niveles: - Nivel individual - Nivel de grupo - Nivel de sistemas de la organización La etapa II identifica variables dependientes y variables independientes. Además, hay variables de contingencia basadas en la situación específica. Variables dependientes: - Productividad - Ausentismo - Rotación - Satisfacción en el trabajo - Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo - Comportamiento ciudadano organizacional Variables independientes: - Características personales - Comunicación - Liderazgo - Poder y política - Conflicto y negociación - Cultura organizacional - Estructura y diseño de la organización - Políticas y prácticas de recursos humanos.	El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicación sistemática del conocimiento sobre la forma en que las personas, como individuos y grupos, actúan en las organizaciones. Existen cinco niveles de análisis o comportamiento organizacional: - Conducta de los individuos - Relaciones interpersonales - Relaciones grupales - Relaciones intergrupales - Sistemas completos y relaciones interorganizacionales. Hay cuatro objetivos de comportamiento organizacional: - Describir - Entender - Predecir - Controlar Hay cuatro factores clave: - Gente - Estructura - Tecnología - Ambiente Hay cinco modelos de comportamiento organizacional: - Autocrático - De custodia - De apoyo - Colegiado - De sistemas
Similitudes	Los tres enfoques reconocen los tres niveles de individuo, grupo y organización y la importancia de la interacción entre ellos. También están de acuerdo en que el comportamiento organizacional se puede usar para observar, comprender y predecir el comportamiento de individuos, grupos y organizaciones y sus interacciones.
Diferencias	Con una jerarquía de cuatro conjuntos de variables, el modelo va más allá de las variables dependientes definidas por Robbins.	Robbins reconoce que las personas son complejas y que no siempre es posible caracterizar y predecir su comportamiento, de ahí el uso de ¨variables de contingencia¨.	Incluye modelos de comportamiento organizacional y la inclusión de factores clave, incluidos los interesados, la estructura, la tecnología y las condiciones ambientales.
Ventajas	Las variables finales se centran en la sostenibilidad de la organización y en un éxito más amplio.	El reconocimiento de la naturaleza impredecible de las personas produce un modelo más completo.	Permite tener en cuenta el impacto de estos factores.
Desventajas	No utiliza variables de contingencia para modelar la naturaleza impredecible de las personas.	El modelo ha aumentado la complejidad.	No utiliza variables de contingencia para modelar la naturaleza impredecible de las personas.

Modelo para una organización que brinde servicios de hospedaje

Los modelos desarrollados por Alberto Chiavenato, Stephen P. Robbins y John W. Newstrom no son solo teóricos, sino que han sido diseñados para ser usados para comprender y luego identificar mejoras en organizaciones reales. Para ilustrar esto, aplicaré el modelo de John Newstrom a un negocio de que brinda servicios de hospedaje, en este caso un hotel de tamaño mediano, con 50 miembros de personal.

En primer lugar, en términos de niveles de análisis, el modelo reconoce que cada uno de los 50 empleados es un individuo, un miembro de al menos un grupo y una parte de la organización en su conjunto. Los ejemplos de grupos incluyen los grupos funcionales de personal de limpieza, personal de bar y catering, personal de recepción, personal de administración y personal de negocios y administración. El modelo de Newstrom dice que, para comprender el comportamiento del hotel, debemos considerar a cada individuo, cómo interactúan los individuos dentro de sus grupos, cómo interactúan los grupos y cómo se comporta la empresa. Por ejemplo, podría haber alguien que tenga dificultades con la competencia en la recepción, la intimidación dentro del grupo de personal de limpieza, el conflicto entre la administración y el personal de catering, o que la organización en su conjunto carezca de atención al cliente.

La aplicación del análisis del comportamiento organizacional al hotel consistirá en lograr algunos o todos los objetivos de descripción, comprensión, predicción o control. Por ejemplo, sería útil describir con precisión qué brechas de competencia tiene la recepcionista y entender por qué el acoso se ha convertido en un problema en el grupo de limpieza del personal. Es de vital importancia poder predecir si los cambios planificados del proceso de negocios abordarán el conflicto entre el personal de catering y la administración y es esencial que se pueda ejercer un control suficiente para aumentar el enfoque de la organización en el cliente.

El modelo de John W. Newstrom reconoce cuatro factores clave que deben considerarse al modelar el comportamiento. Estas son personas, estructura, tecnología y ambiente. Diferentes aspectos de comportamiento pueden poner un énfasis diferente en cada uno. Por ejemplo, parte de la causa de la intimidación entre los limpiadores podría ser un choque de personalidades entre los individuos del grupo (personas). Otro colaborador podría ser la jerarquía en el equipo que no respeta la antigüedad (estructura). Un tercero podría ser el uso de una nueva herramienta informática que rastrea la ubicación del personal y genera inquietudes sobre la privacidad (Tecnología). Finalmente, si la atmósfera en la que trabajan los limpiadores es amenazante, difícil o demasiado desafiante, eso también podría desempeñar un papel (ambiente).

Lo que John W. Newstrom reconoce como Elementos del sistema es la filosofía, los valores, la visión, la misión y los objetivos. Como en todas las organizaciones, el hotel opera con una filosofía, un conjunto de valores, una visión y una misión. La filosofía y los valores no son explícitos, pero los empleados nuevos aprenden rápidamente que el gasto y la ineficiencia innecesarios son mal vistos. La visión y la misión se imprimen y muestran de manera prominente, pero, a pesar de eso, la evidencia muestra que el enfoque en el cliente no es una prioridad. Cada miembro del personal se administra utilizando metas y objetivos, pero estos no necesariamente se alinean bien con la visión y misión declaradas.

A pesar de sus desafíos, la cultura organizacional en el hotel es buena, con altos niveles de motivación y entusiasmo. Esto es en gran parte como consecuencia del liderazgo energético y las excelentes habilidades de comunicación del equipo de administración. Este equipo de gestión está en parte a través del proceso de pasar de un enfoque de gestión autocrático a uno más centrado en el soporte. Esto significa que en lugar de que el personal obedezca a su jefe simplemente por el respeto a la autoridad, los empleados ahora comienzan a experimentar un liderazgo basado en alentar y permitir un mejor desempeño en el trabajo para lograr una mayor participación, estatus, reconocimiento y recompensa.