1. Investiga (en fuentes confiables) la historia de un hotel de reconocimiento internacional e identifica las acciones de mejora continua que llevaron a cabo para lograr el éxito actual y enlístalas.
2. Analiza y menciona cada uno de los procedimientos y ordénalos de acuerdo con la magnitud de sus resultados positivos.
3. Complementa la actividad con una conclusión breve y clara.
Sheraton New York Times Square Hotel
“El Sheraton New York Times Square Hotel es un hotel de 51 pisos ubicado cerca de Times Square en la ciudad de Nueva York, frente a la 7th Avenue, West 52nd Street y West 53rd Street. Tiene más de 500 pies de altura, tiene 51 pisos y aproximadamente 2000 habitaciones. Fue inaugurado en 1962, entonces conocido como Americana de Nueva York” (Sheraton, 2020). Durante su historia, ha sido propiedad y operado por una variedad de organizaciones y es parte de la marca Sheraton, propiedad de Starwood Hotels y que fue adquirida por Marriott International en 2016 para crear la compañía hotelera más grande del mundo.
“La organización de Starwood Hotels adoptó plenamente el concepto de mejora continua y lo incorporó como un componente central de su proceso de gestión hotelera” (Forbes, 2016). Fue un entusiasta defensor del proceso Six Sigma. “Six sigma es una metodología basada en procesos y datos para la mejora continua que utiliza un enfoque estadístico para erradicar defectos en productos, procesos y servicios” (Hayes, 2019). Starwood implementó un enfoque común en todos sus más de 1,300 hoteles. La inversión en capacitación Six Sigma (que costó más de $ 17 millones en todo el grupo) creó “Black Belts” que apoyó a la gerencia local para identificar y priorizar las oportunidades de mejora para la inversión. Los resultados exitosos, donde fue factible y dependiendo de las condiciones locales, problemas, limitaciones y oportunidades, se implementaron en toda la propiedad de Starwood, incluido el Sheraton New York Times Square Hotel. Algunos de los ejemplos más significativos incluyen áreas como “el uso de energía, seguridad, limpieza de habitaciones, lavandería, extensión de ofertas de servicios, apoyo para reuniones de negocios, masajes y uso del spa” (Starwood-e-news, 2006). Los que tienen el mayor impacto comercial se analizan a continuación.
Una mejora importante en el proceso de conservación de energía identificada y desarrollada en todo el grupo implicó el reemplazo de luces incandescentes por bombillas fluorescentes compactas en el 75% de sus habitaciones. Primero, había un requisito para demostrar que los clientes estarían contentos con el cambio, pero después de eso se lograron ahorros de aproximadamente $11 millones en tres años al reducir la factura de energía de la compañía.
“Una iniciativa de seguridad, que es obligatoria para todos los hoteles de América del Norte” (Pearlman y Chacko, 2012) se relaciona con los reclamos de compensación del personal. El equipo Six Sigma identificó que las principales causas de accidentes fueron resbalones y caídas. Otra contribución importante fueron las amas de casa que sufrían tensiones en la espalda. En respuesta, se desarrollaron nuevos procesos de trabajo, incluida una rutina de estiramiento requerida para todas las amas de casa y nuevas herramientas de limpieza con mangos más largos. Estos modestos cambios dieron como resultado que Starwood redujera a la mitad el número de reclamos de los trabajadores y el costo en un 69%.
Una mejora significativa en el proceso del servicio de limpieza proporcionó una reducción anual estimada de $500,000 en costos de mala calidad. Redujo el tiempo necesario para limpiar cada habitación a 8 minutos (reducción del 65%) y redujo el número de defectos por habitación del 42% al 3.7%. Esto dio como resultado salas más limpias, mayor eficiencia y menores costos, y una mayor satisfacción del cliente. “Se logró reducir el movimiento de una ama de llaves dentro de una habitación de invitados en un 64%, o 205 pies”. (Tan y Chakraborty 2009)
Six Sigma también se usó para establecer otra iniciativa de Starwood Hotels para crear un conjunto de actividades que sacarían a los huéspedes del hotel de sus habitaciones para reunirse y mezclarse con otros huéspedes y relajarse. Esto fue en respuesta al hecho de que el 34% de los viajeros frecuentes informaron sentirse solos cuando estaban lejos de casa. Se consideraron ideas innovadoras de varios hoteles en todo el mundo, incluyendo lecciones de origami, degustación de whisky, ceremonias de encendido de velas, Tai Chi y pintura de acuarela. Esto resultó en un aumento significativo de las calificaciones de satisfacción del cliente y, en última instancia, aumentará las ventas futuras.
La ambición de reducir las facturas mensuales de energía también inspiró otra iniciativa centrada en el consumo de energía "fuera de horario". Al monitorear primero el uso de la energía y luego comprender la compleja relación entre cuándo se usa la energía y cuánto cobran las compañías de servicios públicos en diferentes momentos, Six Sigma pudo identificar el uso excesivo del elevador, el uso evitable del aire acondicionado y limpieza de habitaciones por la noche como oportunidad de mejora. “Los cambios en la hora de inicio de las operaciones de limpieza y los flujos de trabajo en todo el edificio permitieron evitar picos de demanda, evitando altas tasas y ahorrando más costos”. (Pearlman y Chacko, 2012)
Mejoras en la racionalización del proceso de separación de la ropa, aumentando la productividad en el departamento de lavandería en un 14% (ahorro estimado de 291 horas de tiempo sin valor agregado cada año”. (Tan y Chakraborty 2009)
Una iniciativa específicamente dirigida a mejorar los servicios para clientes comerciales fue la introducción del "Conserje de la reunión estelar". Esto implicó identificar a un miembro del personal del hotel asignado y específico para que actúe como el conserje de la reunión asignado a cada organizador de la reunión como punto de contacto permanente. Esta persona está disponible para dar la bienvenida a los delegados, proporcionar y explicar cómo funciona la tecnología, anticipar las necesidades y responder rápidamente a cualquier problema o solicitud de asistencia. “Starwood Hotels descubrió que esta inversión en la mejora del proceso resultó en que el 95% de los planificadores de reuniones calificaron la capacidad de respuesta de su conserje como excelente y, por lo tanto, aumentaron las oportunidades de ventas futuras”. (Pearlman y Chacko, 2012)
“Un proyecto Six Sigma mejoró los sistemas de reserva y ayudó a maximizar el uso de masajistas y salas de tratamiento, aumentando los ingresos relacionados con el spa de $145 por reserva a $225 por reserva”. (Tan y Chakraborty 2009)
En conclusión, la mejora continua ha sido un enfoque clave y una actividad continua en todos los hoteles y resorts del grupo Starwood Hotels desde 2001. Ha tenido un impacto significativo en el negocio. En 2006, por ejemplo, se estima que los programas generaron más de $100 millones en ganancias para los resultados de Starwood y, crucialmente, jugaron un papel importante en aumentar su margen a alrededor del 17%, más que sus competidores clave, que incluso las empresas más exitosas tienen que seguir buscando mejoras en la calidad, el valor y la rentabilidad de sus servicios y procesos para poder sobrevivir. Incluso los grandes y famosos establecimientos como el Sheraton New York Times Square Hotel necesitan seguir invirtiendo para mantenerse rentables y exitosos.
Bibliografía
Forbes, A. (28 de Diciembre de 2016). Cómo Starwood Hotels está haciendo que la mejora del proceso sea parte de su ADN. Obtenido de Quick Base: https://www.quickbase.com/blog/how-starwood-hotels-is-making-process-improvement-part-of-its-dna
Hayes, A. (25 de Junio de 2019). Six Sigma. Obtenido de Investopedia: https://www.investopedia.com/terms/s/six-sigma.asp
Pearlman, D., & Chacko, H. (2012). The Quest for Quality Improvement: Using Six Sigma at Starwood Hotels and REsosrts. International Journal of Hospitality & Tourism Administration.
Sheraton. (s.f.). Sheraton New York Times Square Hotel. Obtenido de Marriott: https://www.marriott.com/hotels/travel/nycst-sheraton-new-york-times-square-hotel/?scid=bb1a189a-fec3-4d19-a255-54ba596febe2
Starwood e-News. (Enero de 2006). NAD Laundry Separating Best Practice. Obtenido de www.starwoodenews.com/20060130/01_06_enews.pdf
Tan, K. C., & Chakraborty, A. (2009). Room for improvement: hotel giant resorts to Six Sigma to improve operations. Obtenido de SIx SIgma Forum Magazine.
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